casi clinici, Lavoro

Lo stress lavoro correlato: una colpa delle organizzazioni o una occasione di sviluppo?

lavorare stanca

Per i lavoratori dirsi stressati sta diventando sempre di più il modo per esprimere una difficoltà sul lavoro. D’altra parte, come tutte le diagnosi entrate nel gergo comune – pensate anche alla inflazionatissima ansia – lo stress lavoro correlato è un costrutto per nulla univoco e tutto da capire.

Certamente vi sono teorie e approcci di intervento codificati, diversi tra loro, che tentano di spiegare e trattare lo stress da lavoro. Per lo più si può distinguere tra chi enfatizza il ruolo di agenti esterni nella sua genesi e chi il ruolo delle fragilità individuali. Nel primo caso lo stress sarebbe una condizione di malessere dei lavoratori provocata da caratteristiche dell’ambiente di lavoro ( ad esempio turni, orari, carico di lavoro, logistica degli uffici, contratto, stabilità, etc ). Nel secondo caso sarebbe determinata da caratteristiche soggettive ( fragilità individuali, esperienze pregresse, vita familiare, etc ) che porterebbero a percepire più facilmente come stressanti alcuni stimoli.

Va per la maggiore chi incrocia questi due fattori: un po’ gli stimoli esterni sono stressanti, un po’ chi si lascia stressare qualche problema ce l’ha di suo[1]. Ma se si entra in una organizzazione interessata a trattare il problema dello stress ci si rende conto che la questione è ben più complessa e interessante di così.

Alcuni mesi fa un sindacato del territorio barese, la UIL PA[2], ha organizzato un convegno per parlare di stress da lavoro nelle pubbliche amministrazioni. Gli organizzatori mi hanno invitato a portare un punto di vista psicologico sulla questione, nell’idea di informare i lavoratori su un fenomeno a loro avviso molto diffuso, ma poco riconosciuto come problema. Il convegno, rivolto ai lavoratori delle PA locali, vedeva tra i relatori sindacalisti, medici, avvocati.

Ho accettato l’invito molto volentieri e con curiosità, per diversi motivi.

Primo motivo: mi piaceva il titolo dell’evento: “Il lavoro è salute”; lo trovavo, nella sua semplicità, una sconferma di uno stereotipo molto diffuso sul lavoro, che viene simbolizzato come qualcosa che toglie salute, che sottrae risorse ed energie. Mi piaceva partecipare ad affermare che il lavoro può anche essere qualcosa che produce risorse ed energie, quindi salute.

Secondo motivo: mi ha molto incuriosito l’interesse di un sindacato a parlare di stress sul lavoro. L’ho trovato un interesse inedito, particolare, in un momento in cui l’istituzione sindacale vive una crisi di partecipazione e di funzione. Per esempio in Italia, stando alle ultime statistiche, seppure il numero complessivo di iscritti ai sindacati cresce, per metà si tratta di pensionati ( 6 milioni su 12 circa ); il nuovo mercato del lavoro non si fa rappresentare dai sindacati tradizionali. I lavoratori sono in conflitto con i contesti lavorativi di appartenenza, ma senza riconoscersi in altro, come avveniva per esempio negli anni 70. E’ un conflitto solitario, spesso silente e agito nella quotidianità del rapporto con la gerarchia, in cui il cruccio è la difesa di diritti e vantaggi individuali. Sta venendo meno il senso di appartenenza a contesti che fondano l’identità del lavoratore, compresi i sindacati[4].

Non sto parlando solo della crisi dei sindacati, ma anche dello stress che è una crisi dei rapporti lavorativi. Lo stress lavoro correlato può intendersi infatti come il sintomo di una cultura del lavoro disfunzionale, per esempio una cultura organizzativa in cui ciascun lavoratore si vive solo, magari in competizione con i colleghi e assoggettato alla gerarchia; cioè senza possibilità di socializzare una difficoltà in un modo produttivo.

E questo è un punto emerso con evidenza nel corso del convegno. Mi colpiva per esempio l’intervento di un medico Inail che si occupa di esaminare le domande di malattia professionale che pervengono dai lavoratori: evidenziava come molti lavoratori si sentano sollevati semplicemente nel potere parlare con qualcuno della loro difficoltà, nel poter dire a qualcuno: “sto male, credimi!”

Parlare con qualcuno: questa sembra la cosa vissuta come impossibile in molte organizzazioni di lavoro. Nonostante vi siano referenti, anche dei sindacati, che svolgerebbero la funzione di punto di riferimento per i lavoratori in difficoltà. Nonostante vi siano sportelli che si propongono come baluardi contro il mobbing, il bossing, etc. Funzioni ed iniziative utilizzate poco e niente dai lavoratori. Non c’è nulla da fare: la propria organizzazione di lavoro è vissuta come luogo in cui e su cui parlare è inutile, anzi pericoloso; per esempio perché si temono ripercussioni, ritorsioni o accuse.

E’ lo stesso motivo per il quale gli interventi sullo SLC, obbligatori per legge, spesso vengono trattati come fastidiosi adempimenti da liquidare con il minimo di investimento possibile. Per esempio nelle pubbliche amministrazioni del territorio barese non si è mai andato oltre il primo livello di intervento previsto dalla legge, ossia la valutazione di quei parametri del contesto lavorativo che vengono considerati oggettivi, come le caratteristiche strutturali dei luoghi di lavoro. In queste valutazioni, operate dai dirigenti aziendali, il quadro appare idilliaco, ma, considerando le risorse scarsissime della PA, viene un po’ a tutti il sospetto che queste valutazioni siano di mano particolarmente generosa per evitare di passare al livello successivo previsto dalla legge, ossia parlare con i dipendenti, chiedere loro cosa non va. Appunto.

Ma perché parlare è così pericoloso? Se ritorniamo un attimo a quelle due ipotesi che circolano sullo stress lo si capisce subito: se lo stress è una dimensione causata da agenti esterni oggettivamente stressanti, oppure da caratteristiche individuali che rendono particolarmente sensibili alcuni soggetti, allora è chiaro che conviene parlare il meno possibile, poiché o si cercano i difetti dell’azienda o si cercano i difetti individuali. Insomma parlare vorrebbe dire lamentarsi, o recriminare, o accusare, o difendersi.

E se invece poter parlare di una difficoltà fosse una risorsa per la comprensione di problemi organizzativi e quindi per lo sviluppo dell’organizzazione?

E’ qui, credo, che vada studiato e compreso il problema dello SLC, nelle dimensioni organizzative di un contesto di lavoro, dove per organizzazione[5], intendo il modo in cui la simbolizzazione affettiva del contesto di lavoro organizza relazioni, regole, obiettivi e finanche elementi più strutturali, come la comodità e l’estetica dei luoghi di lavoro[6].

Per esempio nei vari colloqui con i sindacalisti che hanno organizzato l’evento ( che, ricordo, sono lavoratori nelle PA ) abbiamo costruito l’ipotesi che una dimensione simbolica stressogena che organizza le pubbliche amministrazioni è la fantasia che non sia possibile lo sviluppo; quindi il vissuto di essere bloccati nel proprio lavoro. Una organizzazione immobile, priva di motivi per crescere, priva di possibilità di evolvere. Fantasia che credo riguardi tutti i livelli della gerarchia e che, per esempio, è riscontrabile nel leitmotiv del risparmio, che sembra essere diventato l’obiettivo di molti top manager. Ma pensare che l’obiettivo di una organizzazione possa essere risparmiare è un suicidio organizzativo. Risparmiare non è mai un obiettivo. Certamente si deve entrare nell’ottica che pure le PA, come tutte le organizzazioni, sono sistemi a risorse scarse, cioè che non hanno risorse infinite a cui attingere.

Ma si potrebbe anche iniziare a pensare che si risparmia non quando si tagliano le spese, ma per esempio, quando il cliente di una organizzazione è soddisfatto dei prodotti e dei servizi forniti; quando c’è un rapporto di fiducia tra organizzazione e clienti[7]. Quando l’organizzazione fonda la sua esistenza, non dandola per scontata, sulla soddisfazione del cliente.

Viversi come funzionali allo sviluppo di un cliente è un prezioso fattore di protezione contro lo stress da lavoro, poiché dà all’organizzazione e a chi vi lavora un motivo per evolvere, per crescere, per progettare. In altre parole avere in mente e a cuore un cliente è un antidoto contro l’immobilità, contro l’assenza di prospettive. E le PA hanno molta strada da fare in questo senso.

Anche per i sindacati c’è tanta strada che si può fare e lo Stress Lavoro Correlato può essere una risorsa: può diventare un’occasione di cambiamento se ci si mette nell’ottica di favorire lo sviluppo organizzativo, superando la dispendiosa contrapposizione tra organizzazione e lavoratore. In quest’ottica lo stress può diventare, invece che un’ arma da impugnare contro l’organizzazione, un feedback utile a pensare le criticità organizzative che bloccano lo sviluppo.

 

[1] In realtà si tratta di una banalizzazione ( molto frequente, ahimè, anche tra i professionisti che si occupano di SLC ) di una proposta teorica interessante, sintetizzata pressappoco così da Lazarus e Folkman: lo stress si verifica quando l’ambiente di lavoro viene vissuto come gravoso, come richiedente più di ciò che il lavoratore può offrire. Questa posizione sottolinea un aspetto interessante: lo stress come prodotto di una relazione tra il contesto di lavoro ed i lavoratori, i quali simbolizzano e vivono in un certo modo l’organizzazione lavorativa. La relazione di cui si parla è la simbolizzazione del contesto e non il rapporto tra caratteristiche individuali e caratteristiche del contesto. Eppure è molto difficile tenere questa differenza. Per esempio nel testo sullo SLC dell’Agenzia Europea per la Salute e la Sicurezza dei Lavoratori lo stress diventa quella condizione causata da un ambiente di lavoro che chiede più di quanto i lavoratori possano dare; in quel testo, rispetto alla definizione di Lazarus e Folkman, è scomparso il vissuto ed è rimasta l’organizzazione di lavoro che chiede troppo. Resta poi il problema di definire quel “troppo” e di promuovere un intervento che non sia vissuto dalle organizzazioni stesse come una individuazione di colpe.

[2] Unione Italiana del Lavoro Pubblica Amministrazione; http://bari.uilpa.it/

[4] Un esempio sul mutato contesto culturale e socio-economico. Qualche mese fa Marchionne, dopo anni di aspra conflittualità con sindacati e non solo, ha introdotto un nuovo sistema retributivo, fondato su premi di produttività, tra il plauso dei dipendenti FIAT e di quasi tutte le sigle sindacali ( FIOM a parte che contesta l’utilizzo di fondi che dovevano essere destinati ad aumenti salariali bloccati da molti anni ). Alcuni decenni fa – anni 70- il capo del personale della Pirelli offriva ai dipendenti un aumento salariale addirittura superiore a quello chiesto dai sindacati. Invece che un applauso si guadagnò insulti e proteste perché i lavoratori sentirono che, nello scavalcare i sindacati, veniva messo in discussione un fondamentale senso di appartenenza alla categoria operaia e si tentava di comprare un’alleanza con il potere.

[5] Per un approfondimento teorico si veda Renzo Carli, Rosa Maria Paniccia, Fiammetta Giovagnoli, L’organizzazione e la dinamica inconscia, in “Rassegna Italiana di Sociologia” 2/2010, pp. 183-204, doi: 10.1423/32442 http://www.rivisteweb.it/doi/10.1423/32442

[6] C’è uno strettissimo rapporto tra dimensioni strutturali e dimensioni simboliche. Ho lavorato in un carcere romano dove qualsiasi sedia su cui ci si posava era di una scomodità imbarazzante. Non è certamente un errore, ma una dimensione strutturale legata alla simbolizzazione del carcere come luogo che non si deve desiderare, che quindi deve essere scomodo, ostile. E si potrebbe andare avanti a parlare della struttura delle scuole, degli ospedali…

[7] Non sono a conoscenza di ricerche serie sulla fiducia tra PA e clienti o sulla reputazione delle PA, ma presumo che i risultati sarebbero non troppo confortanti; quando ho diffuso la notizia di questo convegno tra le mie conoscenze in molti, tutti inevitabilmente clienti delle PA, hanno risposto pressappoco così: “stress nelle amministrazioni pubbliche?! Ma se non fanno niente!”

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Lavoro, Spunti teorici

Quando lavorare non stanca. Il rapporto tra appartenenza, partecipazione e produttività.

Ogni anno la rivista Fortune stila una classifica delle aziende che coccolano maggiormente i propri dipendenti. Ve ne sono alcune che si sforzano di rendere oltremodo piacevole l’ambiente di lavoro[1] e di offrire qualsiasi servizio di cui il dipendente possa aver bisogno (palestre, saloni di bellezza, nido, market, sala giochi, bar, ristoranti, etc).  Tutto sembra studiato perché il dipendente desideri rimanere a lavoro. Anzi, perché desideri non uscirne mai.  Prima di farsi venire l’acquolina in bocca vale la pena esplorare la deriva sottilmente perversa di questa proposta.

L’intenzione sembrerebbe quella di far stare bene i dipendenti. Perché? Perché un dipendente che sta bene rende di più; soprattutto non ce l’ha con i suoi superiori, va d’accordo con i colleghi ed è più facile da gestire.  L’auspicio è: eliminare la conflittualità. Se non fosse che il conflitto è insito nelle relazioni ed anzi ne consente lo sviluppo. Non si dà relazione senza conflittualità. L’assenza di conflittualità è assenza di rapporto[2].

Al contrario ciò che può fare la differenza nei contesti di lavoro, in termini di produttività e soddisfazione, è la presenza, il riconoscimento e il desidero di rapporti. Lo capì circa un centinaio di anni fa un’equipe di ricercatori guidati da Elton Mayo, che nel 1927, andava costruendo situazioni sperimentali davvero all’avanguardia, presso gli stabilimenti Hawthorne della Western Electric, a Chicago.  Gli sperimentatori, in accordo con una lungimirante amministrazione dell’azienda, cercavano correlazioni tra la produttività dei lavoratori e le loro condizioni di lavoro. Quindi manipolarono queste ultime per un gruppo di lavoratori ( gruppo sperimentale ) e le lasciarono invariate per un altro gruppo ( gruppo di controllo ). Per esempio venne aumentata l’intensità dell’illuminazione. Il risultato fu che nel gruppo sperimentale ci fu un netto aumento di produttività, ma lo stesso risultato fu ottenuto anche dal gruppo di controllo, per il quale l’illuminazione non aveva subito alcun cambiamento. Mayo si spinse oltre, fino ad apportare ben dieci modifiche alle condizioni di lavoro, fra cui la riduzione dell’orario di lavoro, varie pause, nonché una serie di incentivi.  Gli stessi lavoratori parteciparono alla individuazione delle variabili da manipolare, fornendo la propria esperienza e proponendo le proprie ipotesi. Il risultato fu sempre lo stesso: la produttività aumentava in entrambi i gruppi. La cosa incredibile fu che quando ai lavoratori si chiese, attraverso riunioni partecipate, di tornare indietro rispetto ai benefici introdotti, le performance restarono più elevate rispetto ai livelli precedenti l’esperimento. Fu evidente che ciò che aveva fatto la differenza non erano le variabili strutturali che si manipolavano ( illuminazione, pause, etc ).

Quale variabile era intervenuta allora?

C’è chi parla di effetto Hawthorne come fenomeno per il quale le prestazioni di un soggetto variano in presenza di un osservatore. Credo sia una banalizzazione del lavoro di Mayo, come spesso accade quando si vuole generalizzare un fenomeno che appartiene ad uno specifico contesto.

Certamente però si può dire che i lavoratori percepivano che l’azienda si stesse interessando alle proprie condizioni di lavoro. L’innalzamento della produttività non era dovuto a condizioni strutturali, ma al vissuto di fare parte di un’organizzazione che si prendeva cura della salute dei suoi dipendenti, alla sensazione che ci fosse qualcuno che prestava loro attenzione, che li ascoltava.

E qui si arriva alla seconda questione cruciale: i dipendenti avevano partecipato alla costruzione dell’esperimento. Non si sentivano osservati, ma partecipanti. Sperimentavano forse per la prima volta il vissuto di avere potere di incidere sulle proprie condizioni di lavoro. Questo vuol dire partecipare: sperimentare di avere un potere di azione e di cambiamento nel rapporto con il contesto.

Questo è quanto ho capito nel corso della mia carriera; mi sono occupata di rischi psicosociali sul lavoro, di clima organizzativo e di culture del lavoro in contesti universitari, ospedalieri, scolastici e nella libera professione e ciò che ho visto è che la qualità della vita lavorativa raramente migliora con il variare di sole condizioni strutturali. Anzi la cultura per la quale si attendono variazioni strutturali dall’alto spesso acuisce il senso di distanza dal proprio contesto di appartenenza e amplifica il senso di impotenza. Per introdurre cambiamenti bisogna fare assistenza alle relazioni lavorative, costruendo contesti in cui sia possibile la partecipazione e la costruzione di criteri di lettura delle dinamiche istituzionali.

[1] Esiste un filone di studi di psico-architettura sull’arredamento degli uffici: colori, forme e posizioni che favorirebbero la costruzione di un clima sereno e produttivo.

[2] Altra storia è il modo in cui si può trattare la conflittualità. Per esempio la si può agire sino a farla cristallizzare in dinamiche violente, oppure la si può pensare per farla ritornare un elemento produttivo delle relazioni.

Per approfondimenti:

http://www.practicesurvival.com/wa_files/Hawthorne_20Studies_201924_20Elton_20Mayo.pdf

http://fortune.com/